戰(zhàn)略性的節(jié)約是真節(jié)約，戰(zhàn)術(shù)性的節(jié)約是假節(jié)約
韋爾奇的商業(yè)意識中有三個核心理念：生意是要賺錢的；生意是依靠人才的；生意內(nèi)容是在不斷變化和發(fā)展的。而一切的一切又都會歸結(jié)到第一條，生意是要賺錢的。要賺錢肯定就要思考兩個內(nèi)容：一個是成本，一個是利潤。
請從自己的角度思考一個問題，當(dāng)你決定買一部手機時，先考慮支出還是先考慮自己的用途？再從商業(yè)的角度思考另兩個問題：IBM出售個人電腦事業(yè)部是因為成本太高，還是因為利潤太少？聯(lián)想集團將手機事業(yè)部出售是因為利潤太少，還是因為成本太高？
一個商人在做商業(yè)決策時，在成本和收益方面是如何考量和權(quán)衡的呢？蕓蕓眾生的特點是做任何采購決策時，本能是先考慮成本，或者在考慮的過程中，成本占較大的比重。而真正合格的生意人，首先考慮的是收益，或者考慮收益的比重絕對大。甚至可以為了將得到收益而付出明顯較多的成本。這是商業(yè)社會的鐵律，也是杰克·韋爾奇各種企業(yè)管理思想的核心。
中國的許多大型企業(yè)已經(jīng)陷入了成本的陷阱，不僅向供應(yīng)商施加壓力，同時對員工盡量壓榨，在各種生意的必須支出中消減一切能夠節(jié)省的成本。比如，超市冷凍食品柜的冷凍溫度并不是食品保存應(yīng)該的溫度，因為要節(jié)電。不僅企業(yè)，消費者也容易陷入成本陷阱，比如，給孩子買便宜的鉛筆，結(jié)果是寫幾個字，筆芯就斷，因此不斷地削，結(jié)果一支鉛筆僅用3天，而價格稍微貴上25%的鉛筆，卻完全可以用上一個月。
難道努力節(jié)省成本不對嗎？
關(guān)鍵是如何看待成本。
韋爾奇管理思想的核心：在商業(yè)決策中，首先考慮收益，甚至為了將得到收益而付出明顯較多的成本。
在許多企業(yè)家眼里，成本是單一的，是絕對的，不是相對的。在韋爾奇眼里，成本是相對的，是多元的，是權(quán)衡了收益以后的成本。比如1981年，韋爾奇上任后裁員，縮減開支，縮小辦公面積，延長電子設(shè)備的更換周期等，許多項目節(jié)省的費用僅區(qū)區(qū)十幾萬美元，韋爾奇仍然要過問；而同期，他卻關(guān)注一個年虧損70萬美元的子公司，要知道，1980年的通用電氣年周轉(zhuǎn)金額是268億美元，可謂財大氣粗。
與此同時，1982年，他揮筆撥出280萬美元翻修克勞維爾學(xué)院。其中的成本、收益在韋爾奇的心中又是如何計算的？不難看出，在韋爾奇眼里，成本不是單一的絕對數(shù)字，相對通用規(guī)模，280萬美元不算多，但是，如果280萬美元無法產(chǎn)出超過280萬美元的收益，這個成本就要被砍掉。單看280萬美元挺多的，但是，如果可以產(chǎn)出2800萬美元的收益，這就根本不是“成本”。韋爾奇的管理本質(zhì)是相對成本概念。
韋爾奇的管理本質(zhì)是相對成本概念。不是多和少的相對數(shù)量概念，而是值得與否的“價值”取向。
在中國，華為算得上是大公司了。2007年，鑒于公司海外銷售人員談判技巧嚴(yán)重不足，帶來不少損失，華為公司決定給這些戰(zhàn)斗在一線的營銷人員安排一次培訓(xùn)。華為學(xué)院經(jīng)過慎重挑選，決定聘用業(yè)內(nèi)一位資深談判培訓(xùn)顧問，進入了合同階段，卻因為該講師要求報銷商務(wù)艙機票以及五星級酒店的費用，而最終決定取消與這位講師的合作。取消之后留下了一句意味深長的話：“我們要找一個純樸的老師�！�
在斯隆管理學(xué)院第一課下課前，韋爾奇拋出一個問題：省錢在企業(yè)中什么時候是錯誤呢？一個貌似簡單、細(xì)究卻足以決定一個企業(yè)的百年戰(zhàn)略的問題。任何時候，都值得企業(yè)家們思考。
同樣是企業(yè)培訓(xùn)，同樣是解決企業(yè)的問題，同樣是如何看待支出的成本，這位華為的經(jīng)辦人的思維及要求確實“純樸”，這個要求沒有錯誤。省錢在企業(yè)中什么時候會是錯誤呢？這是韋爾奇在斯隆管理學(xué)院第一課下課前要求學(xué)員思考的重要問題。
這個問題的深刻性表現(xiàn)在：問題是簡單的，而沿著這個思路的思考卻非常廣泛、長遠(yuǎn)、深刻，深刻到足以決定一個企業(yè)的百年戰(zhàn)略。
通常情況下，省錢給企業(yè)帶來的都是災(zāi)難，只要以絕對成本為唯一導(dǎo)向，該企業(yè)在行業(yè)的競爭力立刻就開始走下坡了。
什么是競爭力？產(chǎn)品價格比對手高，卻仍然占領(lǐng)多數(shù)市場份額。競爭力不是由產(chǎn)品價格絕對低決定的。在商業(yè)社會，價格成為競爭力的結(jié)果就是，中國企業(yè)整體的實力、競爭力日趨下降。沒錯，住三星級酒店的、坐火車來的講師不一定差，但是，不如住五星級酒店、商務(wù)艙旅行的講師的可能性非常大。價格的背后是有含義的。遺憾的是，能夠看到背后的深意，透徹領(lǐng)悟其必然的發(fā)展規(guī)律，在美國企業(yè)界，這樣的人物也不多——卓越的企業(yè)高管并非遍地都是。
只要開始以節(jié)省成本為企業(yè)的主要事務(wù)，其必然不會獲得一流的原材料，不會獲得一流的設(shè)備，不會獲得一流的人才，不會獲得行業(yè)內(nèi)質(zhì)量卓越的產(chǎn)品，自然不會成為同類產(chǎn)品中領(lǐng)先的、一流的產(chǎn)品，自然不可能擁有同類產(chǎn)品中較高的定價的能力，也就無法得到期待的收益。在韋爾奇看來，這就是商業(yè)社會中鐵定的規(guī)律。
中國企業(yè)家們在自己的企業(yè)經(jīng)營管理中，在實際的組織行為實踐中，可否大膽做一次“突破既往”的實踐？國內(nèi)的航空公司在參加國際航線的競爭中，為了省錢，不停廊橋，通過機場內(nèi)的穿梭巴士運送旅客；為了省錢，飛日本線；雇用便宜的國內(nèi)空姐，卻導(dǎo)致日本客人聽不懂她們說的日語。這樣做，票價確實比日本航空的票價要低，低65%，結(jié)果是：航班上幾乎全是中國游客，根本無法掙到日本航空公司高票價的客戶，我們的航班還無法滿員，日本航班卻多是滿員。
企業(yè)高管如何看待成本，在他眼中，成本是絕對的、唯一的，還是相對的、多元的？這個問題非常關(guān)鍵。韋爾奇的許多企業(yè)商業(yè)策略、管理策略、決策依據(jù)的本質(zhì)首先就是這一條。如果對這一條沒有透徹掌握，說實在的，其他的韋爾奇用過的管理方法在中國并不適用，即使學(xué)了，也不過是東施效顰，照貓畫虎，完全是安慰自己的精神藥物而已。
再看韋爾奇商業(yè)理念第二條：生意是依靠人才的。理解了第一條，第二條就不難理解。生意是依靠人才的，真的人才肯定是昂貴的。韋爾奇能夠成功地讓通用電氣從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)業(yè)依靠的是什么？他的名言是：“當(dāng)要進入一個新的領(lǐng)域的時候，先找到這個領(lǐng)域最卓越的前5個人才，不要考慮他們要多少報酬，只要可以得到任意兩個，你完全可以進入這個領(lǐng)域，并可以很快成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)先者�！彼粌H是這么說的，也是這么做的。
通用電氣資產(chǎn)集團，在嘉里.C.溫迪的領(lǐng)導(dǎo)下，為整個通用電氣貢獻了40%的營收。當(dāng)初韋爾奇聘用他時給出了行業(yè)的最高價，為的是什么？收益。真正的企業(yè)家為了追求利益，不會吝惜支出成本，此時的成本是相對成本。中國的海爾也在向金融理財、保險行業(yè)發(fā)展，在聘用人才上采用的又是什么機制呢？
從這個思路展開，中國企業(yè)家的問題會延伸到另一個方面：對收益無法把握。就算是真正付出了較高的成本，真的能得到較高的收益嗎？于是，從韋爾奇的用人本質(zhì)出發(fā)引申到韋爾奇的另外一個過人之處，那就是對收益可能性的準(zhǔn)確判斷。中國企業(yè)曾經(jīng)面臨過許多美好的市場機會，當(dāng)機會較多時，對決策的質(zhì)量要求不需要很高：場子里有的是靶子，射擊水平不需要很高。隨著機會的減少，競爭激烈程度的提高，靶子越來越少的時候，對射擊水平的要求就高了。中國多數(shù)的企業(yè)家缺乏密集的決策水平的訓(xùn)練，甚至只能依靠自己摔跟頭來學(xué)習(xí)，支付的代價越高，日后敢于繼續(xù)投入的可能性就越小。惡性循環(huán)決定著中國企業(yè)的壽命。
最后，來看韋爾奇商業(yè)理念第三條：生意內(nèi)容是不斷發(fā)展、變化的。這一條為韋爾奇對成本、收益的考量，他的人才使用觀提供了充分的實踐空間，并促使他主動試探各種可能的變化。1990年到1995年期間，平均每3天通用就收購一家公司，一度引發(fā)華爾街的人猜測韋爾奇看上的下一個是誰，從而運作其股票。大量的收購是一種嘗試，是一種冒險，也是在積累經(jīng)驗。只要牢記第一條，嚴(yán)格執(zhí)行第二條，第三條已經(jīng)在股掌之中了。
聯(lián)想在收購IBM個人電腦事業(yè)部后，繼續(xù)貫徹其一貫的成本控制政策，在流水線上節(jié)省成本，聘用較廉價的經(jīng)驗較少的工人，解雇拿高薪的研發(fā)人員，所有這一切都沒有錯，都已經(jīng)決定了——按照商業(yè)界核心的規(guī)律決定了的，產(chǎn)品質(zhì)量直線下降，服務(wù)成本大幅度提高。如果經(jīng)營企業(yè)的核心目的是省錢，那么為什么還要辦企業(yè)呢？
喬布斯被《財富》雜志評為21世紀(jì)最有影響力的商業(yè)奇才。Iphone走的不是便宜的策略，走的是高超的競爭力的策略，考察一下蘋果的設(shè)計人員的收入，考察一下他們采用的手機外殼的材質(zhì)，考察一下他們機芯用的主板材料，你就知道什么是相對成本概念了。
北京有一家雜志前年創(chuàng)刊時市場反饋良好，隨著市場的穩(wěn)定，雜志社管理層出于節(jié)省成本的考慮，中斷了許多稿費較高的作者的欄目，啟用自己的編輯記者寫文章，確實達(dá)到了降低成本的目的，然而該雜志現(xiàn)在的市場情況又如何呢？如果透徹理解了韋爾奇，你應(yīng)該可以按照商業(yè)規(guī)律得到其發(fā)展的必然結(jié)論。
一個公司不一定有多么偉大，一個人也不一定可以超越所有的前人<
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